Passou mais de um ano desde que o surgimento do novo coronavírus (Covid-19) mudou radicalmente as rotinas organizacionais no mundo laboral. A urgência do confinamento obrigou à adaptação repentina por parte das empresas a uma realidade ainda pouco explorada em algumas áreas, como é o caso do teletrabalho.

Se os avanços tecnológicos e a necessidade de colaborar globalmente já implicavam o recurso a esta prática em muitas empresas, atualmente, devido a uma pandemia, será a única solução para manter o desenvolvimento da atividade laboral.

Contudo, esta nova realidade traz consigo muitos desafios. Um deles, por exemplo, é o de liderar equipas que, neste contexto, se pode tornar numa tarefa ainda mais complexa.

Como apresentado no Modelo de Eficácia da Liderança (Gomes, 2021), a eficácia da liderança aumenta quando o líder assume o “perfil ótimo de liderança”, composto por três áreas e nove comportamentos: área transformacional (engloba os comportamentos de visão, inspiração, instrução, individualização e apoio), transacional (engloba os comportamentos de feedback positivo e feedback negativo) e tomada de decisão (engloba os comportamentos de gestão ativa e gestão passiva).

E como podem estes nove comportamentos melhorar o trabalho à distância? Vejamos cada um deles.

  1. O comportamento de visão estimula o sentido coletivo na equipa face aos aspetos fundamentais do trabalho a realizar, ou seja, a equipa continuará motivada na medida em que exista uma direção bem definida, orientada para objetivos concretos da organização e em que se sinta como parte integrante dessa mesma missão.
  2. O comportamento de inspiração desperta a vontade de esforço máximo na equipa, face ao trabalho a realizar. Em situação de pandemia, este comportamento é essencial para fortalecer a motivação dos membros da equipa, ajudando-os a manterem-se focalizados nas tarefas.
  3. O comportamento de instrução estimula a progressão em toda a organização, facilitando a vontade de melhorar pelos membros da equipa. Este comportamento pode ser utilizado para estimular a aprendizagem de novas formas de trabalhar, utilizando-se novas ferramentas e estratégias de ação.
  4. O comportamento de individualização permite a compreensão das necessidades e expectativas individuais dos membros da equipa. Dado que as pessoas não reagem todas do mesmo modo às exigências colocadas pela pandemia, este comportamento ajuda a ajustar os objetivos, tarefas e estratégias de trabalho a cada um dos membros da equipa.
  5. O comportamento de apoio fomenta a identificação pessoal entre os membros da equipa, aumentando a confiança entre todos assim como o sentimento de realização pessoal face ao trabalho. Este comportamento é essencial para contrariar os sentimentos de insegurança e mal-estar dos membros da equipa, sentido na figura do líder o apoio e ajuda para continuarem a realizar o trabalho com máxima qualidade.
  6. O comportamento de feedback positivo contribui para a adoção de sistemas de valorização pessoal e profissional em toda a organização face ao bom desempenho dos membros que a integram. Esta ação do líder pode ser muito pertinente para definir novas formas de reconhecer o esforço e contributo dados pelos membros da equipa derivados do novo modo como estão a trabalhar.
  7. O comportamento de feedback negativo é interessante para situações extremas de algum desleixo e irresponsabilidade nas equipas, ajudando a corrigir comportamentos indesejáveis. No entanto, deve ser utilizado com muito cuidado e quando é evidente para todos os elementos da equipa em que circunstâncias será aplicado. Por exemplo, se a cadência e qualidade das tarefas realizadas à distância não satisfizerem os padrões esperados e estavam reunidas todas as condições para que o rendimento fosse o adequado, então pode ser importante manifestar alguma discordância face ao facto de não terem sido cumpridos os padrões desejados;
  8. O comportamento de gestão ativa favorece a mobilização coletiva da equipa na concretização da missão estabelecida, aumentando o comprometimento face ao trabalho (gestão ativa centralizada) e estimula a adoção de sistemas de partilha de poder em toda a organização, possibilitando-lhe igualmente uma maior autonomia na gestão da equipa do líder (gestão ativa descentralizada). Neste caso, e em função do modo como cada membro da equipa se está a adaptar à pandemia, o líder pode atribuir maior ou menor responsabilidade a cada um.
  9. O comportamento de gestão passiva é pouco interessante na gestão de equipas, pois implica que o líder não assume a sua responsabilidade quando tal seria esperado por todos. Por isso, a não ser que exista alguma boa razão para usar este comportamento, os líderes devem evitar a sua utilização.

Em síntese, a liderança torna-se mais eficaz na medida em que o líder assume comportamentos de liderança transformacionais; na maior utilização do feedback positivo e menor utilização do feedback negativo da liderança transacional, e na maior utilização da gestão ativa (descentralizada) da tomada de decisão ao invés de uma abordagem mais centralizada.


Estes aspetos podem ser trabalhados em atividades promovidas pela Escola de Competências de Vida (ECV).

Se tem interesse em explorar a área da liderança, a ECV propõe um programa de Promoção da Eficácia da Liderança (Pro●Líder), que consiste num projeto de treino e desenvolvimento de um plano personalizado para implementar com a sua equipa e/ou no seu contexto de vida.


Gostaram deste artigo? Gostariam de saber mais sobre a utilização destes comportamentos e como potenciar a eficácia da liderança? Não perca a nossa Academia Pro●Líder. Inscrições aqui!


Autoria
Catarina Almeida

Deixe uma resposta

O seu endereço de email não será publicado. Campos obrigatórios marcados com *